Deep Space : The Epic Experience

Deep Space was het thema van de Epic’s 2013 Users’ Group Meeting.

De brochure die Jenna had opgestuurd, was gedurende enkele weken bedolven geraakt tussen de Artsenkranten, de Specialist, het Tijdschrift voor Geneeskunde en de omzendbrieven van Chris De Coster.

Toen ik plots de gigantische explosie in het zevende melkwegstelsel in de gaten kreeg, werd ik meegevoerd in een wereld van science fiction en onbeperkte ruimte.

Onbeperkt budget ook want de uitnodiging van Jenna sloeg alleen op het voorrecht te mogen deelnemen en niet op de vliegreis en verblijfskosten.

Anderzijds voelde ik me welkom toen er in het Epic-heelal een paar planeten werden aangeduid waar ik zou kunnen discussiëren met degenen die het ruimtevaartschip al hadden gekocht.

Nadat ongeveer een jaar geleden de firma CGK had gedreigd om zijn elektronisch patiëntendossier in België af te voeren, hadden we met een twintigtal ziekenhuizen hard onderhandeld om het systeem in de lucht te houden zodat we tijd kregen om naar iets nieuws uit te kijken.

We hadden moeten slikken dat C2M en compagnie tot drie à vier keer duurder werden en dat de "à la carte" werking zou moeten worden gestroomlijnd tot een standaardmenu voor alle ziekenhuizen.

We slaagden erin voldoende hospitalen aan boord te houden om het project “feasable” te houden en we verdeelden de financiële lasten zoals het in goede families gebeurt.

We richtten democratisch een algemene vergadering en een stuurgroep op om samen met CGK de prioriteiten in het beleid met betrekking tot het EPD aan te sturen.

Iedereen kreeg hetzelfde contract: een klein boekje waarbij de juristen alle eventualiteiten hadden afgedekt zodat iedereen content was met een vals gevoel van zekerheid.

Toen sommigen onder ons op Himss bij een plaatselijke demo de supersonische Epic-trein hadden zien passeren, begrepen we dat we met C2M nog enkele lichtjaren verwijderd waren van de Amerikaanse zon zowel in functionaliteit als in prijs.

Op hetzelfde moment was er in Vlaanderen het Nexuz-initiatief geboren waarbij een aantal ziekenhuizen rond de UZ Leuven hadden geopteerd voor één gemeenschappelijk medisch dossier onder de auspiciën van de dienst Informatica Gasthuisberg.

Vanuit het UZ Gent was een "request for information" uitgestuurd samen met een kleine 20 ziekenhuizen om te komen tot een gemeenschappelijke keuze voor een EPD.

Het was meer en meer duidelijk geworden dat in een klein land als België of zeg maar Vlaanderen, grote EPD projecten zeker binnen een klein regionaal ziekenhuis een groot risico inhielden of onbetaalbaar waren.

Vanuit Zorgnet werd begin 2013 het voortouw genomen om een coördinatie op te zetten waarbij groepsgewijze initiatieven zouden worden gefaciliteerd en ondersteund.

Men wou evolueren naar een meer stabiel EPD-landschap met slechts enkele vendors met als klant een grote groep van ziekenhuizen.

Enerzijds werd een overleg met de overheid opgestart met betrekking tot criteria waaraan een EPD zou moeten worden voldoen (en met de vraag naar de gepaste financiering) en anderzijds werden de criteria uitgewerkt om EPD leveranciers en initiatieven te evalueren.

In eerste fase zou worden gepeild naar de behoefte van de ziekenhuizen op het vlak van functionaliteit, infrastructuur, wijze van implementatie, saemnwerkingsmodel en kostprijs.

Daarnaast was het de bedoeling om op een systematische wijze de leveranciersmarkt te evalueren niet alleen op basis van hun product maar ook met betrekking tot kennis en ervaring, stabiliteit, adaptatie aan de Belgische situatie, referenties, het vermogen om groepsgewijs te implementeren en hun strategie.
In die optiek was ik als een levende satelliet de ruimte in geschoten om het Epic-zonnestelsel te gaan verkennen.

Epic’s “Space Center” was gelegen in Verona, een randstad van Madison dat op zijn beurt tussen twee meren de hoofdstad was van de staat Wisconsin.

Maandagavond was ik via Chicago in Madison geland waar ik om 6h pm zou participeren aan de intergalactische welkomstreceptie.

Het Epi(c-c)entrum was redelijk afgelegen als een majestueus complex ingeplant in een heuvelig landschap in de omgeving van Verona.

Tientallen personeelsleden-vrijwilligers regelden het taxi- en busverkeer op het stratencomplex van het domein en er waren golfcaddies ingehuurd om de afstanden tussen de gebouwen te overbruggen.

Er was voor de gelegenheid een (g)astronomisch grote witte tent opgesteld en aan de achterzijde van het hoofdgebouw kon je een beat-jazz orkest vermoeden.

Ik vroeg aan Epic-medewerkers waar de receptie was en ik werd van Venus naar Pluto gestuurd maar een klein uur later moest ik onverrichter zake met de bus naar mijn hotel terugkeren. Zelfs in het heelal kon men verloren lopen.

Maar in de loop van de volgende dagen zou een steeds fellere zon zorgen voor warmte, duidelijkheid en kleur en ik kwam onder de indruk van de feilloze organisatie en de gastvrijheid van het Epic team.

Op de bus onderbrak ik de gossip roddels van twee madammen op de eerste rij om te vragen welke ervaring ze met Epic hadden gehad.

Ik moest eerst vertellen dat ik van de andere kant van de wereld kwam en geen user was maar een prospect, voor ze me met een zucht vertelden over hun big bang. "Kosten zijn hoe dan ook een issue" zeiden ze "maar u kunt ze beter upfront nemen dan extended.

Het aantal ziekenhuiseigen implementators die Epic voorstelt, zijn echt minima en wij hebben consultants moeten inhuren om onze milestones te halen maar we hebben ze wel gehaald!".

Een ziekenhuis van 600 bedden en een vijftiental poliklinieken, beschikte over een ploeg van 120 informatici waarvan de meesten toch wel op één of andere manier met het EPD bezig waren.

Ik zei dat ik directeur was van een regionaal ziekenhuis in de rand van Brussel, dat we 350 bedden hadden en recent onze personeelsformatie voor informatica hadden uitgebreid tot zeven voltijds equivalenten.

De afstand tussen de aarde en de zon leek inderdaad lichtjaren ver .

Dinsdag om halfacht 's morgens stroomden we met bussen toe in front van een soort rotsachtig monument.

Gelukkig was ik niet de enige bij wie toeristische reflexen de kop opstaken want er waren nog deelnemers die foto's maakten van deze site die zijn geheim nog niet scheen te hebben prijsgegeven.

In de gigantische ontvangstruimte namen smartphones en 3G de hele meute op sleeptouw om hen te connecteren galaxy-wide.

Paradoxaal waren gsm en 3G instabiel en het duurde enkele mislukte telefoons en twee verkeerde locaties voor ik Jenna en Jeroen de hand kon schudden in de grote ruimte met het blauwe tapijt.

Jenna was de sympathieke look van Epic in de Bene(lux).

Conform Epic-policy was ze eerst actief geweest in het implementatiesysteem voor ze naar de sales overstapte, eerst in de VS, sinds 2 jaar in Den Bosch.

Jeroen was opgeleid als verpleegkundige in Leiden, had zes jaar gewerkt bij de Nederlandse marine en was een tweetal jaar actief  geweest op een spoedgevallendienst in Gouda voor hij in 2011 bij Epic begon.

Jenna mompelde iets over een “Steve Jobs”-achtige vertoning en leidde mij binnen in een reusachtig auditorium met drie reuzeschermen en zonder één pilaar.

In de loop van het volgende half uur werden de 11.000 plaatsen volledig benomen terwijl de 6000 medewerkers verondersteld werden de show op scherm te volgen in een andere ruimte.

15000 people were attending de Epic’s Users’ Group experience!

Jenna vertelde me dat Judy, "la dame fondateur", in de jaren zeventig software had ontwikkeld voor een ziekenhuis waarbij ze het idee had ontwikkeld van een electronisch patiëntendossier op het moment dat de PC nog niet bestond.

In 1979 had ze Epic opgericht als een onafhankelijk firma in Madison om in 2006 te verhuizen naar de megacampus in Verona.

Omdat het nieuwe auditorium in hoogbouw de rustieke inplanting van de site zou verstoren,werd door Judy opdracht gegeven om het uit te graven in een stuk rotsgrond aan de achterzijde van het complex.

Zo werd Deep Space geboren als een soort ondergronds Colloseum waarbij het auditorium het inspirerend thema werd van deze users meeting.

Onder bijna kosmisch gedruis kwam Judy verkleed binnengevlogen om de key points te proclameren van deze meeting en toelichting te geven bij de recente en toekomstige evoluties van het bedrijf.

Het accent lag niet in de eerste plaats op technologie maar de missie van Epic was duidelijk ge-upgrade naar quality of care, connection en vooral learning in de eerste plaats voor de professionals zelf.

Ze gaf enkele voorbeelden hoe ze hun enorme database met klinische gegevens gebruikten voor beleidsinformatie en benchmarking en hoe ze met "Epic Earth" communicatieplatforms wilden creëren tussen hospitalen en verstrekkers.

Ze toonde aan dat Epic massief bleef investeren in R&D en dat ze het grootste deel van de "Himss stage 6 en 7" ziekenhuizen in portefeuille hadden.

Dat Epic in de VS met verve markleider is, was bijna een open deur geworden.

Voor ze van het podium verdween, liet supernova Judy het architectenteam aan het woord dat Deep Space  had gedesigned en geconstrueerd.

Het tweede deel startte met een teleconsultatie voor een kindje met koorts dat even later wegreed met ET op haar stuur. 
Er werd een afspraak geregeld in de "Alien Clinic" waar zeer gesofistikeerde technologie werd gebruikt voor diagnose en behandeling van buitenaardse wezens.

Regelmatig werd via een hologramsimulatie een expert op het podium getoverd die getuigde over de “added value” in zijn ziekenhuis van de nieuwste Epic-snufjes.

Als marketing messages dienen te worden verpakt in een weergaloze show, professioneel gefinetuned tot in de kleinste pixel van een scherm dat op rij 200 nog leesbaar was, als informatie moet landen als een beeldverhaal waar humor wordt gebruikt als zout en peper om de lekkernij te kruiden, als het noodzakelijk is dat één keer per jaar 9000 klanten en 6000 medewerkers een kick-gevoel krijgen dat ze met de juiste dingen bezig zijn, dan verdiende deze show de grootste onderscheiding. Ook al had het hele gebeuren een groot Club Med-gehalte, toch was de vernietigende kritiek van de Friese delegatie aan het adres van Jeroen wat brutaal en onverdiend.

We waren getuige geweest van het credo en het gloria van een zeer succesvolle organisatie die het kyrie voorlopig niet in zijn repertoire hoefde op te nemen.

Jeroen en ik namen voorlopig afscheid van Jenna die ons prompt weer inhaalde in gezelschap van een belangrijk man die ze absoluut aan mij wou voorstellen: zijn naam was Jason en hij werkte voor een “Standard&Poor's"-achtige organisatie die ratings uitdeelde aan software-ontwikkelaars op basis van enquêtes bij klanten.

Hij was geïnteresseerd in ons Vlaams project om een survey te doen van een aantal systemen en stelde een telephone call voor om informatie uit te wisselen.

"Niet betalend! ", zei Jeroen achteraf, “dan moet hij wel zeer geïnteresseerd zijn in wat jullie doen.”

Ik voelde me plots als enige Vlaming in deze EPD-tempel een beetje belangrijk worden.

De afspraak met Jenna, Jeroen en een zekere Sarah was duidelijk bedoeld om onze intenties te leren kennen met betrekking tot de Belgische situatie.

We waren ondertussen beland in de “oudste” Epic-campus.

Ik vertelde hen over onze Vlaamse queeste op zoek naar het ideale EPD en legde hierbij de nadruk op het collaboratief model dat we beoogden. Jenna had vroeger aangegeven dat Epic niet geïnteresseerd was in dit soort schaalvergrotingsinitiatieven en dat ze ook wel bereid waren om slechts één ziekenhuis in een land te implementeren zoals in Zuid-Afrika.

In de figuur van Sarah was er nu wel een belangrijke interesse in onze aanpak want deze Epic-medewerkster had precies als "core opdracht" het faciliteren van samenwerking tussen ziekenhuizen en health care systemen.

Ze verwees naar hun "Community Connect Strategy" waarbij ze het onderscheid tussen een verschillende vormen van samenwerking.

Meestal ging het over de integratie van ambulante praktijken en kleine centra binnen een zogenaamd geïntegreerd health care systeem onder Epic-vlag.

In andere gevallen ging om strategisch samenwerking of fusie van ziekenhuizen binnen een regionale context of het sharen van Epic tussen ziekenhuizen op grote afstand. In het laatste geval werd vaak ook de medische praktijkvoering (deels) getransplanteerd of was het een element in branding.

De internationale netwerking stond nog in zijn kinderschoenen met implementaties in Dubai, Singapore, Zuid-Afrika, England (Cambridge) en verschillende ziekenhuizen in Nederland.

Het werd duidelijk dat een samenwerking tussen Epic en een uniek aanspreekpunt als vertegenwoordiger van een 10/15-tal ziekenhuizen , een interessante piste kon zijn.

Hoe dit aanspreekpunt er dan precies moest uitzien, was op dat moment niet aan de orde doch het moest wel duidelijk zijn dat een dergelijke inspanning van een aantal ziekenhuizen om samen hun behoeften en keuzes op elkaar af te stemmen, een belangrijk prijseffect moest genereren.

Jenna gaf aan dat hun pricing uiteraard volume-gevoelig was doch zeker niet lineair en dat een dergelijke constructie voor alle partijen duidelijk voordelen bood.

Ze gaf trouwens toe dat een Epic-implementatie in een geïsoleerd ziekenhuis van minder dan 500 bedden qua opzet en kost niet realistisch was.

Ik gaf aan dat het de intentie was voldoende Vlaamse ziekenhuizen overtuigd te krijgen om samen te gaan voor een minimumset aan EPD-functionaliteiten doch waarbij realistisch gezien departementele deelsystemen zoals labo, radiologie en specifieke klinische systemen zouden moeten gekoppeld worden.

Het voordeel was wel, wanneer men met een groep van ziekenhuizen werkte, dat heel wat koppelingen éénmalig generiek zouden kunnen worden doorgevoerd zoals bijvoorbeeld met het labosysteem waarbij 90% van de ziekenhuizen vandaag werkt met Glims.

Dit bracht ons bij patiëntenadministratie/facturatie waarbij ik aangaf dat dit voor de Vlaamse ziekenhuizen een belangrijke prioriteit was. Ik verwees naar de moeilijkheden in een ziekenhuis met facturatie en de verwisseling van patiëntengegevens waardoor het vertrouwen in de betreffende EPD-leverancier helemaal was zoekgeraakt. Het was aan hen om hierover een strategische beslissing te nemen doch in realistische termen daarbij niet vergetend dat de marktleider in facturatie zich situeerde binnen een concurrerende softwaregroep die ook EPD in portefeuille had. Toen ik aangaf dat ik had horen zeggen dat de kern van een programmatie nog geschreven was op mumps, bleek dit voor hen een dooddoener waarmee hun concurrenten al jarenlang hun reputatie trachten onderuit te halen. Jenna gaf een niet technische uitleg die ik niet kon ontkrachten maar ook niet helemaal verstond. In verdere contacten zouden ze hun technische expert meebrengen die dit punt zou uitklaren.

Intussen was de voorziene tijd voor de rondleiding bijna opgebruikt maar toch maakten Jenna, Jeroen en ik nog een ommetje binnen een labyrint dat achteraf gezien slechts één van de drie campussen bleek te zijn.

Jenna's verspreking waarbij ze het had over het studentenrestaurant, leek me niet toevallig.

De gemiddelde leeftijd van de medewerkers was 31 jaar en je kon de informele" learning culture" in het gebouw voelen hangen.

"Wij zoeken de beste ontwikkelaars in competitie met Microsoft, Apple en Google", gaf Jenna aan waarmee meteen duidelijk werd waar Epic zich wenste te positioneren.

"We hebben liefst dat ze bij ons komen onmiddellijk na hun studies zodat ze ondergedompeld worden in de bedrijfscultuur van Epic ", voegde ze eraan toe.

De gangen, de openbare plaatsen en vergaderzalen waren ingericht en gedecoreerd volgens een bepaald thema.

Zo wandelden we via Central Station door de jungle van Indiana Jones, we liepen door de straten van New York en de Belgische vlag was op de muur geschilderd speciaal om mij een plezier te doen (ook al klopte de volgorde van de kleuren niet helemaal).

Even had ik een “Las Vegas” gevoel maar kitscherig kon je de inrichting van deze gebouwen niet noemen, integendeel : soms was het design verrassend fris en het gaf je het gevoel deel te nemen aan een uniek experiment.

Opvallend was hun keuze om individuele burelen te voorzien voor hun medewerkers : het was duurder maar de productiviteit was 20% hoger, hadden studies uitgewezen.

Van de 377 sessies heb ik er maar 5 gevolgd. Het overgrote deel was bestemd voor gevorderde of beginnende Epic-users en slechts een klein aantal stond open voor Epic-analfabeten zoals ik.

Medewerkers van een groot universitair ziekenhuis vertelden hoe zij het gebruik van "MyChart" (het dossier voor persoonlijk gebruik door de patiënt) hadden uitgebouwd en geoptimaliseerd in de loop van de laatste 10 jaar.

Faciliterende factoren waren een eenvoudige en gebruiksvriendelijke activatie, een uitnodigende welkomstbrief, motivering en ondersteuning vanwege de artsen en verplegend personeel en directe meerwaarde bijvoorbeeld door het beschikbaar stellen van laboresultaten of een synthese van het consultatiegesprek. Bijna alle medische gegevens werden voor de patiënt ter beschikking gesteld behalve de psychiatrische nota's want dit was bij wet verboden.

In een discussieforum werden ervaringen uitgewisseld over de implementatie van het Epic-EPD over de grenzen van ziekenhuizen en ambulante praktijken heen.

Deze evolutie werd nog versterkt doordat meer en meer huisartsen en specialisten voor ziekenhuizen gingen werken : waar in 2000 nog 57% zelfstandig was, bleek dit heden ten dage gereduceerd tot 36%.

Bovendien waren er incentives vanuit de overheid (meaningful use) voor een betere informatiedoorstroming van medische gegevens en een meer rationele evidence based praxis met kwaliteitsverhoging en kostenbesparing.

De spreker verwachtte ook een toename van copayment of remgeld (nu 25%) naar 40% in de loop van de volgende jaren.

Rond dit thema had Jenna ook een sessie georganiseerd met een cio van een "Independent Physicians Clinic", voor de helft huisartsen en voor de helft geneesheer specialisten.

 De dokters hadden zelf het initiatief genomen om Epic voor hun praktijk te implementeren en twee jaar later was het regionaal ziekenhuis van een tweehonderdtal bedden hen hierin gevolgd binnen een volledig geïntegreerde constellatie : er was één patiënt, één dossier, één EPD, één database en een gemeenschappelijke sturing met vertegenwoordigers van de artsengroep en het ziekenhuis in een paritaire verhouding.

Op dit ogenblik  waren onderhandelingen bezig om ook enkele andere kleine ziekenhuizen in het project te betrekken. Ik leerde dat "critical access" de benaming is voor een ziekenhuisje van een twintigtal bedde, een begrip uit een ander zonnestelsel.

Verrassend was zijn statement dat de return on investment van de investering in Epic positief was. De meerderheid van Epic-people in de zaal had hiervoor een verklaring kunnen zijn maar toen bleek dat de doorgerekende kosten voor centrale diensten aan de geneesheren gedaald waren, werd het verhaal geloofwaardiger.

Het ging over het afschaffen van het archief, het verminderen van handling bij afspraken en orders en een verbeterde facturatie.

De ROI hield nog geen rekening met de invoering door de overheid van meaningful use waarbij het delen van zorginformatie tussen ziekenhuizen en verschillende verstrekkers financieel werd beloond en waarbij een meer evidenced based utilisatie van zorgdiagnostiek en therapie een bonus kan opleveren. Sinds de invoering van Accountable Care Act kon men immers een financiële bonus krijgen (en later een penalisatie als men niet meedeed) voor een betere kwaliteit van zorg en een verhoogde efficiëntie.

Besparingen die hiervan het gevolg waren, werden "share savings" tussen de buyer (overheid of verzekering) en de betrokken zorgverstrekkers of organisaties.

Om dit te realiseren was zeer specifieke beleidsinformatie noodzakelijk met betrekking tot de zorgprocessen wat met een Epic-dossier sterk werd gefaciliteerd.

Rond 5h pm die tweede dag mochten we in een rij van meer dan 200 man aanschuiven voor het Supernovadinner in de grote tent.

We besloten de file aan ons te laten voorbijgaan en ik werd voorgesteld aan de Nederlandse delegatie met vertegenwoordigers van het Spaarneziekenhuis in Heemstede (de eerste Epic-implementatie in Europa, zeiden ze) en het Lucas Andreas ziekenhuis in Amsterdam.

Wat later at ik dan toch kreeft, biefstuk en cola met tevreden Nederlandse klanten die op hun beurt in een fusieproces betrokken waren waarbij Epic zich als een virus verder kon verspreiden binnen de Nederlandse ziekenhuisweefsel.

Voor het Universitair Ziekenhuis van Nijmegen was voor binnen enkele weken de big bang gepland en ook met een ander Nederlands universitair ziekenhuis waren er vergaande onderhandelingen..

Tot ieders verrassing had het Universitair Ziekenhuis van Groningen recent gekozen voor Soarian van Siemens.

De delegatie van de Nederlandse ziekenhuizen bestond zowel uit bestuurders als artsen als verpleegkundigen als informatici en de Epic Users Meeting was een vaste afspraak in hun agenda geworden.

Anderzijds moesten ze wel toegeven dat heel wat opleidingen die zijzelf en hun medewerkers hier hadden genoten, evengoed in Nederland konden doorgaan zeker als de Supernova Epic ook in onze contreien in volume zou blijven toenemen.

"Maar ze willen absoluut dat je hier een keer komt kijken", zei mijn buurman en ik begreep waarom.

Woensdagochtend zat er opnieuw 11.000 mensen om zich te laten zegenen met alle nieuws dat vanuit de ruimte op de aarde neerdaalde.

Bij elke nieuwigheid werd geapplaudisseerd wat me een beetje vreemd overkwam maar misschien stond ik te weinig stil bij het feit dat medewerkers na een jaar ontwikkeling wel een applausje konden smaken van 9000 klanten die vanuit honderden planeten naar de zon waren afgezakt.

Belangrijkste trends waren de analyses en rapporten ter ondersteuning van meaningful use, een groot aantal nieuwe functionaliteiten voor smartphone, het connecteren van ziekenhuizen onderling en met ambulante praktijken, de verdere ontwikkeling van het datawarehouseplatform en vooral heel wat klinische toepassingen die samen met de betreffende specialisten waren opgezet.

De technologiegoeroe vertelde dat een Epic-ziekenhuis gisteren een idee had opgepikt van een ander ziekenhuis en het die morgen al had geïmplementeerd.

Het leek een sterk verhaal op zijn Amerikaans maar dat kennis hier als ontelbare asteroïden tussen de planeten rondcirculeert, is beslist geen overstatement.

In een workshop bracht een medewerker van een Universitair Ziekenhuis aan de Westkust, in ijltempo een verhaal over de nood aan coördinatie van beleidsinformatie naar aanleiding van de invoering van Epic.

Ze was vol lof voor de mogelijkheden van hun klinisch georiënteerd datawarehouse dat vooral gebruikt werd voor operationele online beleidsinformatie en clinical decision support. De meer "long term"beleidsinformatie was gebaseerd op een Business-Objects DW.

Ze pleitte voor een éénduidige structuur en procedures voor het genereren en rapporteren van beleidsinformatie, liefst gecentraliseerd in de cel waar ze verantwoordelijk voor was en die een zestal analisten omvatte.

In een meer technische sessie werd door Epic-mensen de ontwikkeling, de actuele status en de vooruitzichten van hun datawarehousesysteem Cogito (ergo sum) omstandig toegelicht.

Een deel van het Epicjargon begon langzamerhand te landen in mijn hersenschors en ik begreep dat men gestart was met een combinatie van patiëntengegevens, klinische en financiële data. De ontwikkeling was voornamelijk gericht op Epic-eigen data.

Toch was er ook een mogelijkheid om niet-Epic data binnen de datawarehouse omgeving te integreren.

Wel was het zo dat voor deze integratie maximale effort werd gevraagd van de klant of de betrokken leverancier om de gegevens te importeren tenzij het om een koppeling zou gaan die door veel ziekenhuizen werd gevraagd.

Het was een bescheiden maar sterk verhaal waarbij men oog had voor bestaande beleidsrapportering en functionaliteiten die nog niet waren voorzien.

Ze hadden er ook geen schrik van om een sterke en zwakke punten voor de audience te etaleren.

's avonds was ik met enkele Amerikaanse klanten en een delegatie van een Belgisch universitair ziekenhuis uitgenodigd in een restaurant in downtown Madison.

Het had niets van een gastronomisch bacchanaal waarop we als dokters in vroegere tijden door firma's werden uitgenodigd, maar het was correct en gezellig.

De CIO van het UZ was geflankeerd door twee artsen en een verpleegkundig kaderverantwoordelijke.

Voor hem was het duidelijk dat het zelf ontwikkeld EPD end of life aan het geraken was
Lokale Belgische spelers konden volgens hem niet voldoen aan hun vereisten en van de buitenlandse spelers had Epic volgens hem het meest overtuigend verhaal.

Een oplossing moest worden gezocht voor het apotheekgebeuren waarbij men garanties wou voor de medicatiedatabase die door Infohos werd onderhouden en ook voor medische registratie en facturatie dienden nog concrete piste te worden uitgewerkt.

Prijzen waren voor Belgische normen hoog in de sky maar eens te meer bleek uit zijn verhaal dat de gap tussen kosten en added value minder groot was dan vermoed.

Er was de substitutie van bestaande systemen, de aanschaf van nieuwe functionaliteiten die men anders ook moest aankopen, de enorme potentiële performantie- in kwaliteitsverhoging van de zorgprocessen en niet te vergeten: de bijna onkreukbare reputatie van Epic : nog geen enkele klant hadden ze verloren tenzij in een acquisitie door een ander ziekenhuis, men had nog geen enkele mislukte implementatie, nog geen enkele strategische "withdrawal" uit één of andere regio en hun groeicurve was om van te duizelen.

We kenden dit refreintje al van buiten maar ik had in deze dagen nog geen enkele aanwijzing gevonden die het tegensprak.

Op de laatste congresdag bracht ik een bezoek aan de boerderij.

Het was alsof het heelal zich samentrok tot een klomp aarde en sciencefiction terug werd gekatapulteerd naar het boerenleven van onze voorouders.

De boerderij was het thema van de tweede Epic-campus en ze was als een U-vorm gebouwd rond een centrale vijver.

Het design was geïnspireerd door thematieken als de schuur, de paardenstal, tuingewassen en zebra's die in het thema wat verloren gelopen waren.

Het gebouw straalde rust en sereniteit uit terwijl de burelen van binnen in niets verschilden van een werkplek zoals we ze kennen.

Ik begreep dat het thema een wegwijzer was naar de ecologische gedachte, verder geconcretiseerd in een echte boerderij enkele honderden meters verderop, de netheid van het terrein, de keuze van de voeding (geen frisdranken) de groene omgeving en ook het feit alle energie voor de campus werd gewonnen vanuit zonnepanelen en windmolens onder Epicbeheer.

Het was deze tegenstelling tussen het ambitieuze wat megalomane Galaxie-verhaal en de meer bescheiden, zorgzame, groene cultuur van de boerderij die in mijn ogen de identiteit van Epic belichaamde.

Jeroen had me verteld over de zorgvuldige selectie van de medewerkers, de stimulerende omgeving en de collegiale houding naar hun concurrenten. Zo hadden ze, in tegenstelling tot hun concurrenten niet de gewoonte te procederen wanneer ze een tender voor een ziekenhuis verloren .

Verder was de hele congresorganisatie niet toevertrouwd aan een professioneel evenementenbureau maar het werd gerealiseerd en gedragen door enthousiaste Epicvrijwilligers

Al weet je als klant nooit helemaal waar het marketingverhaal eindigt en de authenticiteit begint.

Zo dacht ik terug aan mijn onverwachte ontmoeting met Judy in de gaanderij, de dag voordien.

Ik had in eerste instantie verwezen naar haar optreden als heks de dag voordien maar ze bleek zich te hebben vermomd als Avatar.

Ik had destijds die film nooit willen zien omdat het de duurste uit de geschiedenis was.

Ik herstelde snel van deze lapsus door aan te geven dat ik “impressed” was door wat ik hier te zien kreeg en dat er in België nog geen enkele Epic implementatie was maar dat Jenna ervoor ging zorgen dat daar verandering in kwam.

Ik sprak mijn bewondering uit voor haar aandacht voor kunst als hefboom voor het stimuleren van creativiteit.

"Software development has to do with language, mathematics and art", zei ze op een rustige toon.

Nu was ik echt “impressed”!

Had ze mij bekeerd?