Met Siemens in Lausanne

Siemens had het Universitair Ziekenhuis van Lausanne uitgekozen om de Heilige Mis rond hun electronisch patiëntendossier op te voeren.

Heilig vooral dan in de betekenis van heel of helemaal want van een degelijke Duitse firma als Siemens had je toch geen knip-en plakwerk verwacht.

De bestemming was niet exotisch, het hotel prima in orde en de catering meer dan goed, maar niks exuberant wat mogelijks verklaard werd door het wakend oog van een MDEON-watcher die ons vergezelde.

Siemens is een gastheer met stijl en had ook deze keer gezorgd voor een perfecte organisatie.

Ze hadden een team topverantwoordelijken gemobiliseerd om duidelijk te maken dat het  menens om met hun product Soarian de Belgische markt te verorveren.

Ze hadden inderdaad wat goed te maken.

Enkele jaren geleden hadden ze in samenwerking met het toenmalige Parthesis het EPD ISAMED in enkele Belgische ziekenhuizen geïntroduceerd.

Het project werd geen succes en de samenwerking tussen Siemens en Parthesis werd stopgezet.

Tot voor een jaar leek het moeilijk om de Head Quarters van Siemens te motiveren voor een nieuw Belgisch project.

De tender van UZ-Gent, de intentie van CGK om in joint venture een internationaal EPD voor Vlaanderen op de markt te brengen en het initiatief van Zorgnet had blijkbaar geleid tot een "Changing of the Minds".

Als demosite was gekozen voor het Centre Hospitalier Universitaire de Vaud (CHUV).

Het ziekenhuis beschikte over 1468 bedden, 9353 medewerkers van 114 nationaliteiten en een budget van 1,35 miljard Swiss Francs, dit is 1.100.000 €.

Een dergelijke bestaffing en budget geconverteerd naar de Belgische situatie zou zonder meer riant zijn, zelfs voor de universitaire ziekenhuizen.

We hoopten dat dit geen indicatie was voor de betaalbaarheid van het systeem.

Het was de kantonnale overheid die een kleine 10 jaar geleden het initiatief genomen had om voor de regio rond Lausanne te kiezen voor een gemeenschappelijk EPD.

Naast het Universitair Ziekenhuis namen 12 regionale ziekenhuizen deel aan het project.

Deze twaalf, het merendeel privaat, hadden zich georganiseerd binnen de ziekenhuisgroep FHV.

Daarnaast hadden ze een rechtspersoon opgericht die instond voor de exploitatie van het gemeenschappelijk EPD.

Het project diende gerealiseerd binnen een budgettaire enveloppe waarover men met de overheid had onderhandeld, dit blijkbaar niet zonder succes want het Universitair Ziekenhuis alleen al beschikte over een budget van 37 milj €.

Het implementatieteam bestond uit ongeveer 25 medewerkers van het Universitair Ziekenhuis en 11 van Siemens.

Dat artsen niet moesten bijdragen aan de bekostiging van het project had de besluitvorming ongetwijfeld vergemakkelijkt doch hun "buy in" kostte meer tijd omdat het niet geconcipieerd was als "hun project".

Op het moment van ons bezoek was het EPD geïmplementeerd in de meeste medische diensten.

Er waren geen “barriers” tussen de verschillende medische disciplines en ook niet tussen geneesheren en verpleging.

Enkel informatie met betrekking tot HIV en sociale aspecten van gynaecologische problematiek waren beschermd.

Anderzijds waren er behoorlijke schotten tussen de verschillende ziekenhuizen van Lausanne die met het systeem werkten.

Voor elke informatie-uitwisseling buiten de ziekenhuismuren was immers wettelijke toestemming vereist van de patiënt zodat artsen bijna op individuele basis moesten inventariseren naar wie welke informatie mocht van welke patiënt.

Het was vermoedelijk de reden dat elk ziekenhuis beschikte over zijn eigen datacenter en dat de medische informatie volledig was opgesplitst zonder enige vorm van "patiënt data sharing" over de ziekenhuizen heen.

Het verpleegplan, medicatievoorschrift en ordercommunicatie waren nog niet geïmplementeerd.

Voor patiëntenadministratie en facturatie werkte men nog op de bestaande systemen en voor het agendabeheer was indertijd geopteerd voor het Belgisch product Ultragenda.

Men beschikte nog over een eigen document management systeem, een PACS, PDMS, een Spoedgevallen- en een OK systeem.

Opmerkelijk was hun SIMS-systeem (système d'impressoin de secours) waarbij men in grote noodsituaties in staat was een subset van patiënteninformatie te printen.

Als klinische taal werd niet gebruik gemaakt van SNOMED maar van een eigen  vocabulaire waarbij Rudi zich afvroeg of dit niet generiek binnen Soarian kon worden ingebouwd.

Binnen heelkunde beschikt men over een dertigtal klinische paden en er werd gedemonstreerd op welke wijze de software de opbouw ervan faciliterende met een link naar ordercommunicatie.

Ook was er een eerste experiment met een iPad minitablet die was gecollecteerd met Soarian.

De implementatie was moeizaam verlopen in het begin met onder andere protest van de jonge artsen die kloegen over het overmatig inputwerk.

Vooral de komst van de nieuwe CEO in 2011 had de implementatie en acceptatie een boost gegeven omdat hij het project fel ondersteunde.

Hij werd op de hoogte gehouden van het verloop gedurende een korte briefing om de twee maand.

Tijdens de eerste fase werden ongeveer 2000 gebruikers getraind in 10 maanden.

Eerst werden ze uitgenodigd voor 1u durende kennismakingssessie.

In de tweede fase waren er opleidingssessies voor clinici en verpleegkundigen en in stap 3 werden teams van opgeleide studenten letterlijk ter plaatse gezet gedurende drie weken als directe support voor elk probleem dat zich op een afdeling stelde.

Het was vooral die strategie die volgens het projectteam van de UZ succesvol bleek.

Hoewel de datacenters tussen de verschillende ziekenhuizen volledig gescheiden waren en implementatie quasi autonoom pers ziekenhuis werd opgezet, gaf de CIO aan dat het opzetten van het project als een gemeenschappelijk initiatief binnen de regio soms vertragend werkte op de implementatie.

Met een broodje in de hand, vonden sommige van onze experten dat er niet veel meer was getoond dan gangbaar in de Belgische ziekenhuizen, andere waren aangenaam verrast van de mogelijkheden van Soarian, de implementatie-effort, de regionale afstemming en …de budgetten.

In elk geval waren we getuige geweest van een authentiek verhaal met vallen en opstaan vanuit een team dat erin geslaagd was het grootste deel van de organisatie achter zich te krijgen en al een mooi pallet aan implementaties had gerealiseerd.

Het werd ons nog maar eens duidelijk gemaakt dat een EPD implementatie tijd, geld, zweet en een grote frustratietolerantie impliceert.

Voor het souper werden we met de bus gebracht naar Montreux dat zijn Gouden Roos had zien vertrekken naar Luzern in 2004, net voor Soarian in de Vaud landde.

Had men ons in deze cultuurtempel gebracht omdat men aansluiting zocht met de uitstraling van het Montreux jazzfestival of de Mountain Studio waar onder andere de Rolling Stones, Deep Purple en Queen hadden opgenomen. 

Misschien wou Siemens ons iets van hun ambitie laten proeven.

Tijdens de hotelsessies in de loop van de volgende dag was een uitgebreide demo voorzien van het Soarian-systeem, alsook twee sessies over het implementatie traject.

Samengevat kon worden gesteld dat de non believers wat wind uit de zeilen werd genomen en dat Soarian in zijn functionaliteit en potentialiteit zeker de toetssteen kon doorstaan met de andere internationale systemen.

Vlak voor de lunch kwam Christian Zapf, Vice President Health Services International van Siemens, recht van de luchthaven onze conference room binnengewandeld.

Hij was verantwoordelijk voor de Health Care Business van Siemens buiten de Verenigde Staten met op dit ogenblik 19 klanten en 35 locaties in acht verschillende landen namelijk Zweden, Duitsland, Portugal, Zwitserland, Nederland, Canada, Oostenrijk en het Verenigd Koninkrijk.

Toen we hem vroegen hoe hij het contract had binnengehaald in Groningen en Rotterdam, gaf hij aan dat Soarian een zeer competitief product is met een goede combinatie tussen enerzijds internationale knowhow en schaal en anderzijds via hun Health Technology toepassingen voldoende lokale verankering.

De UMC's van Groningen en Rotterdam waren op zoek naar een internationale leverancier en tevens werd ook de flexibiliteit in de implementatie geapprecieerd zodat interne kosten konden worden beheerst naast het element prijs dat bottomline altijd de beslissing mee stuurt.

Hij kon niet anders dan bevestigen dat hij een mogelijke samenwerking met CGK zeker positief inschatte omwille van hun lokale marktkennis en portfolio.

Met betrekking tot patiëntenadministratie en facturatie zou in eerste instantie worden geopteerd om te koppelen aan de bestaande spelers met name Extenso, Infohos of IBM.

Voor de integratie van MG en VG binnen het EPD waren contacten gelegd met Calidos, een Belgische KMO die zich in deze niche had gespecialiseerd.

Het werd al donker toen we het hotel verlieten richting Airport.

De besneeuwde bergtoppen kleurden paars onder de spots van de ondergaande zon.

Aan de andere kant van de berg ligt België. Siemens weet wat hen te doen staat.