Management in Kolkata, 11-16 juli 2017

Dinsdag 11 juli

Een keiharde matras, koorts, jankende honden en de stress van het vele voorbereidingswerk dat nog op mijn bord lag, hadden mij tot 4u wakker gehouden.

Dit werd nog verergerd door het doemscenario dat ik niet in staat zou zijn om dit programma verder voor te bereiden, les te geven, te coördineren en te inspireren.

Ik overleefde vlot de Mintzberg-sessie over typologie van organisaties.

Mintzberg determines 5 main parts in an organization : operating core, middle line, strategic apex, technostructure and support staff.

He distinghuises 5 types of organisation by the way coordination of the activities is accomplished.

Mintzberg determines 4 components of an organisation : set, chain, hub and web.

By means of these components, one can present the processes in an organograph much more relevantly than a classic organigram.

Nadien werd aan de deelnemers gevraagd om in "pairs" elkaars organisatie te leren kennen en aan het plenum voor te stellen, niet door de persoon zelf maar door de ander uit tweede hand.

Soms begonnen deze paartjes over elkaars organisatie te vertellen maar gleden geruisloos terug naar hun eigen habitat die zij dan ook met veel vuur en veel detail aan het publiek etaleerden.

In de namiddag gaf ik een sessie over het Turimm-concept, een 9-dimensionaal management model dat werd gebruikt om strategische issues te analyseren, in kaart te brengen en hierrond initiatieven te nemen.

An organisation can be conceptualised as a bunch of processes as the cernel of influencing dimensions : portfolio, context, human resources, technical resources, performance and quality, finance, management control, goals, mission and strategic concept.

These dimensions can be described, they can be linked with management information and management plans, they can be analysed, performance can be measured.

A strategy can be formulated along these dimensions and they can serve as a leverage for implementation.

Tijdens de coaching begon ik door te krijgen dat de deelnemers echt wel mee op de trein waren gestapt.

Speelde het competitie-element of het idee dat ze vrijdagmorgen niet konden afgaan bij het geven van een presentatie of was het gewoon de opportuniteit om met behulp van een coach hun eigen organisatie op een andere manier te bekijken?

In elk geval werd door sommigen het einduur van de opleiding ruimschoots overschreden en bleven ze vooral de studenten mobiliseren die met grote toewijding hun pupillen niet alleen door de powerpoint loodsten maar meehielpen de brug te leggen tussen de aangeleerde concepten en de eigen professionele situatie van de participant.

Ik kreeg vleugels ook al waren mijn darmen in de knoop geslagen en bleef ik antibiotica en antipyretica slikken om mijn ingewandenkwaad te blussen.

Woensdag 12 juli

Tegen mijn verwachting in, werd mijn lezing over" problem solving en systeemdenken" goed onthaald.

In problem analysis, we make a distinction between simple problems, complicated, complex and chaotic problems.

Simple problems occur in a stable, predictable environment and imply a linear causality.

Complex problems occur in a dynamic, non-predictable environment and their relationships cannot be fully comprehended by linear causality.

From a systemic point of view, they relate to complex adaptive systems with the ability to adapt to a changing environment in a self-learning modus

To describe and analyse problems, we can use the tree of problems, Ishikawa diagram and balances of power.

Of ze veel gecapteerd hadden van het verschil tussen lineaire en niet lineaire causaliteit (dat ik soms zelf nog niet voor de volle 100% snap) en of ze gefascineerd waren door de dissipatieve structuren van de acrasiale amoebe, zou ik ten zeerste betwijfelen.

Ook het belang van de semipermeabele wand van een levende cel met een verschillende concentratie van ionen aan de binnen- en buitenkant door de werking van de natrium-kalium pomp, zullen ze misschien niet helemaal hebben verstaan (ook dat heeft me tijdens mijn derde kandidatuur uren gekost om het vatten).

Maar als ik semi-permeabiliteit illustreerde met het binnenlaten van kritiek (niet alle kritiek au serieux nemen maar je ook niet volledig afsluiten) of vooral de parallel aangaf met migratie (influx van diversiteit aanvaarden maar niet overspoeld worden door vreemde invloeden) leerde ik uit hun oscillerend geknik dat ze mee waren.

Tijdens het interactief stuk werd dan aan elkeen gevraagd om zijn grootste probleem of challenge te omschrijven.

Zoals verwacht ging het vaak om een gebrek aan middelen of motivatie van de medewerkers, het was moeilijk om dokters te motiveren om voor hun ziekenhuis te komen werken en ze vroegen altijd meer geld.

Tina, de oftalmologe, bekloeg zich erover dat ze geen team had en alles zelf moest doen en Basu gaf aan dat hij alleen ging werken aan de problemen bij hemzelf.

Ik had een case nodig voor mijn Gestalt/rollenspel en ik duidde de chef van de oogkliniek van SSDC aan als Chinese vrijwilliger voor het toneelspel.

De Sundarban Social Development Center was een ngo die in de loop van de laatste 20 jaar verschillende gezondheidszorginitiatieven had genomen in de regio van de Sundarban, een eilandenarchipel ten zuiden van Kolkata.

Hun belangrijkste initiatief was de oogkliniek waar jaarlijks een 7000 patiënten werden geopereerd vooral van cataract.

In hun missie stond geschreven dat ze zich richten tot "de poorest of the poor" en in die optiek werden selectief alle (quasi) blinde patiënten naar hen georiënteerd die de specialisten in de grote klinieken van Kolkata niet konden betalen.

Zo was er ook een structureel deficit ontstaan wat gedeeltelijk werd bijgepast door de sponsoring van PAZ (Partners Zonder Grenzen), de vzw van Bart Massart.

In het rollenspel speelde Bart zichzelf : de funder,

Ook Stijn speelde zichzelf als de academic developper, ik kon Tina overtuigen om in de huid te kruipen van de overheid, Arthur speelde Bhakta, de gedelegeerd bestuurder van SSDC en Sandip de patiënt.

De baas van de oogkliniek legde uit dat de kostprijs per ingreep 1500 roepie bedroeg waarvan 1000 werd gefinancierd door de overheid (zij het te laat betaald) en 500 door de patiënt “out of pocket” wat niet voor iedereen haalbaar was.

Wanneer bij "de government "op de deur geklopt werd, reageerde Tina met een onvervalst corruptiebod.

Bart gaf aan dat zijn sponsoring eindig was dat er moest worden gestreefd naar sustainability. Hij stelde voor om voor de laattijdige betaling vanuit de overheid een lening te voorzien die niet per moest worden terugbetaald maar kon opgeslagen worden in een fonds voor nieuwe initiatieven.

De student had het over de nood aan meer leiderschap, Bakhta vond dat er niet teveel moest veranderen en de patiënt maakte iedereen stil door aan te geven dat hij na een jaar nog altijd op de wachtlijst stond en dat er ondanks hun discussieer nog niets aan zijn blindheid was verholpen.

Het werd een pijnlijk grappige performance.

Performance was ook het thema van de namiddag.

Performance refers to the extent that desired outcomes or goals have been achieved.

We make a distinction between proces outcomes (performance in terms of effectivity and efficiency), quality and financial outcomes.

Performance can also refer to the other strategic dimensions as the optimalisation of these will indirectly enhance and improve the performance of the processes.

Not all performance can be measured by quantitative data, so qualitative methods are necessary to assess more relational aspects of performance.
Surveys, interviews and focus groups can be used.

In complex systems, performance and problems cannot be described in a comprehensive way but can only be investigated by thorough observation of the status and evolutions in the systems.

Tussen drie en zes bereikte de inzet en het enthousiasme van de deelnemers en de coaches een nieuw hoogtepunt.

De presentaties bloeiden open in kleuren, grafieken, landkaarten, pijlen en statements.

Of de powerpoint nu in mekaar was gebokst door één van de studenten of volledig door hen zelf, het effect was hetzelfde : ze wilden zichzelf bewijzen en waren fier met het resultaat.

Donderdag 13 juli

Bart's lezing over leiderschap werd door de deelnemers ten zeerste geapprecieerd zoals ook achteraf bleek uit evaluaties, misschien omdat ze heel sterk aansloot bij de Indische realiteit, geëvoceerd door foto's en verhalen uit de hindoe- en christelijke traditie.

Leadership is in the first place more an attitude and a way of dealing with people than a range of skills and technics. Skills and technics are needed but are not the core nor the foundation of leadership.

Leadership is about the way we are seeing each other : stigmatizing or open minded without any prejudice. Are we seeing disabled people or people with a disability, poor people or people with a poverty experience ?

The first foundation of a good leader is his attitude and the way he perceives the other. A basic attitude to create understanding and to be able to guide people is emptiness, being ready to receive and to go in search for the strengths of everyone. A good leader brings out the best in who has been entrusted to him.

A good leader is creative and inspires, he challenges people and helps them to break their own limitations, to come out of their comfort-zone.

He has a long term durable vision, build on the recognition of existing reality and people. He coaches the people to the reality of changes. He is authentic and enthusiastic. He is going the way of becoming superfluous, the invisible but present leader. Making himself superfluous gives him the opportunity to start new initiatives, where the needs are greater, the challenge higher. Where change is very needed !

Het inbrengen van het begrip "emptiness" als één van de kenmerken van goed leiderschap sloot sterk aan bij het Zen-begrip "leegte " : alles wat het gewoon beleven van het moment zelf in de weg stond zoals herkauwen van het verleden, anticipatie naar de toekomst, eigenbelang of het formuleren van doelen, werd door de zen meesters gelibelleerd als "sporen", verstoring van het ware zijn, iets dat je verhindert om één te worden met Boeddha.

Bart hield het eerder bij het hindo- triumviraat Brahma, Shiva en Vishnu waarbij hij Shiva relateerde aan de Heilige Geest in de christelijke traditie en hen beiden opvoerde als de "destroyers".

Hij zag hierin niet zozeer een destructieve kracht dan wel een verstoring van vastgeroeste ideeën en gewoonten, het verlaten van je comfortzone om iets nieuws te beginnen.

Het spel met de kaartjes was een topper.

Elkeen selecteerde drie cartoons met bijhorende tekst die een dimensie van leiderschap weerspiegelde.

Eerst was er discussie in pairs en nadien werd men uitgenodigd om zijn keuze toe te lichten voor de groep.

De studenten hadden gekozen voor vertrouwen als wezenlijk onderdeel van leiderschap.

Ik voerde naar hen toe een fictieve casus op van een medewerker die boven je kop je zit te ondermijnen bij je baas omdat hij uiteindelijk je stoel ambieert.

Er was ook de discussie over de olifant in de kamer, geïnterpreteerd als een heel obvious gegeven dat achterliggend het gesprek domineert maar waarover niemand durft praten. Iemand anders zag het als een grote organisatie die op meetings de kleintjes weg duwde om het laken naar zich toe te halen.

Het was niet makkelijk om na lunchtime en een exciting middagprogramma iedereen bij de les te houden voor de uitwerking van het strategisch plan.

We developed  a methodology to formulate a strategy based on the dimensions of the Turimm concept.

In decision making, we consider the possible impacts, the participation of the community and the building of capacity.

In order to implement the strategic options, we refer to a model of management control, developed by Werner Bruggeman.

We emphasis on the importance of flexibilty in implementation as to allow emerging new strategies in a changing environment.

Ongewild had Bart toch een beetje toch een beetje het meer technisch gerichte management gedevalueerd en ik probeerde rechter en linkerhersenhelft weer bij mekaar te krijgen door te eindigen met de ideale strategie te evoqueren als zelfsturende teams en realisatie van je eigen droom.

Die avond was het tegen zevenen toen ik de deur sloot wanneer de laatste deelnemer zijn presentatie had afgesloten.

Of zouden er fanatiekelingen geweest zijn die op hun kamer zouden blokken en schrijven tot in de nachtelijke uurtjes?

We volgden de wegwijzers naar een psychiatrische kliniek en keerden terug in het donker.

We waren nog voorzichtiger om niet overreden te worden door het getuig dat ons immer toeterend voorbij bleef razen.

We hadden het over de cursus, het project van de studenten en over vrouwen…

Vrijdag 14 juli

Vrijdag waren eindelijk de rollen omgedraaid.

De deelnemers presenteerden en wij luisterden.

De meesten hadden blijkbaar onze raad opgevolgd om te oefenen met de chronometer want het was voor mij als moderator geen onmogelijke opgave om iedereen binnen de afgesproken 10 minuten te houden.

Toen Asim als eerste voortdurend op de computer bleef kijken, kan dat als reden hebben gehad dat hij nog nooit een presentatie had gegeven.

Het kan ook zijn dat hij zich wou concentreren op de tekst gezien zijn gebrekkig Engels of dat hij gewoon verlegen was en niet in de zaal durfde te kijken.

Dan leek de wervelende presentatie van Tina van een andere planeet, een grootste onderscheiding waardig.

En toch...

Ook al hing de examensfeer wat in de lucht, er was het grootste respect voor wat elke deelnemer had gerealiseerd : aan de hand van de aangereikte concepten had men een beeld geschetst van zijn eigen organisatie en de eigen positie daarin, een idee over de performantie, een analyse van de belangrijkste problemen en een aanzet tot (strategische) opties en oplossingen.

We hadden het gevoel dat iedereen, gegeven zijn opleidingsniveau en competentie, boven zichzelf was uitgestegen en met de hulp van de coaches en de studenten iets hadden gepresteerd "beyound their and also our expectations".

Ik heb er de grootste twijfels over of de meeste van deze geformuleerde intenties daadwerkelijk zullen worden gerealiseerd maar wat zou overblijven, was een taal en een begrippenkader om over hun eigen werk en organisatie te spreken, het besef dat hun eigen problemen veel gemeen hadden met die van anderen, dat heel wat problemen in principe kunnen worden opgelost en dat dit enthousiasme en deze hoop kon worden gedeeld met een groep en een staf die hen mee vooruit kon trekken.

Tijdens de ceremonie was het precies dit idee van samenhorigheid om samen iets te veranderen dat door Bart Massart werd benadrukt.

Ik wist heel even niet wat zeggen toen Pöddar mij het woord gaf (stond niet in het programma) en ik weet ook niet meer wat ik gezegd heb maar zal wel een mengeling geweest zijn van enthousiasme, appreciatie voor het geleverde werk en dankbaarheid.

Deze sentimenten kregen we overvloedig terug van de vier deelnemers die elk een kort woordje tot ons richtten.

Poddar riep de  deelnemers op om de zaadjes van de voorbije week vrucht te laten dragen.

Hij hoopte op een vermenigvuldigingseffect en beloofde mede in mijn naam om volgend jaar opnieuw een dergelijk initiatief te nemen.

Tijdens de overhandiging van de certificaten begon ik onhandig door de eerste Indische dame op de wang te kussen en dan nog wel te stoppen na één keer omdat ik me afvroeg of dit wel gepast was.

Toen ik zag dat Bart zich hiervan onthield, vergastte ik de vrouwen eveneens op een handdruk tot ik voor de studenten en uiteindelijk ook voor Tina, die mij meer vertrouwd was en in Duitsland leefde, ons conventioneel regime van de drie kussen herinvoerde.

Ik hoop dat ze mij deze klungelige interventie vergeven.

Bart en ik kregen net als de deelnemers een tas met referenties van Turimm, de WBVHA en de cursus met een oortje in de vorm van een hart en een sari waarvan ik eerst dacht dat het een cadeau was voor onze partners maar toen Bart aangaf dat zijn maat correct was, begreep ik het de bedoeling was om dit ooit zelf te dragen.

Het werd een feestelijke receptie zonder alcohol maar met de klassieke koffie, thee, koekjes en gebakjes die ons in die week bij elke break waren geserveerd.

Bakhta en Gopal, de topmannen van SSDC, waren speciaal naar de slotmeeting gekomen om met Bart en mij te overleggen.

Ze wezen ons erop dat er 4000 patiënten op de wachtlijst stonden waarvan er 2000 op korte termijn konden worden geholpen als er geld op tafel kwam om het deficit hiervan te dragen.

Ze keken eerst naar mij en ik maakte direct duidelijk dat ik geen fondsen ter beschikking had om in een dergelijke ondersteuning te voorzien.

Ik zette tegelijkertijd Bart uit de wind door aan te geven dat de financiële mogelijkheden van PAZ beperkt waren en dat het er eerder op aankwam om deze limieten te respecteren en (strategische) keuzes te maken hoe men dit geld op de best mogelijke manier kon inzetten om er zoveel mogelijk mensen mee te helpen. Hoe meer hun initiatieven sustainable zouden worden, hoe meer geld er opnieuw vrijkwam voor nieuwe projecten.

In aanwezigheid van de twee deelnemers van SSDC die zedig hun mond hielden in aanwezigheid van hun bazen, gaf ik tot tweemaal toe aan dat het precies deze issues waren waarrond we in de voorbije week hadden gewerkt…

In de late namiddag kwam ik thuis in mijn oud koloniaal hotelletje waar ik een upgrade kon versieren ten opzichte van de kamer die gekregen had een week voordien.

Waar ik bij mijn aankomst een week geleden even moest slikken voor de downgrading van comfort, leek mijn stulpje nu een luxepaleis.

's Avonds werd ik onderweg vlakbij Park Street getroffen door een kleutertje dat helemaal alleen zat te bedelen de grond.

Ik gaf het 10 roepie en vond dat ook de prijs om een foto te trekken, toen even later uit het niets de moeder er naast kwam staan en vond dat ik wel 100 roepie had mogen geven.

Tien minuten later zat ik in het luxueuze Bridgerestaurant waar ik er niet voor terugschrok om een tweede glas wijn te bestellen voor € 10 (zo'n 750 roepie). 

Vranckx had van mij een reportage kunnen maken over een buitenlander die zich permitteert om 10 roepie te geven aan een kleintje en een foto trekt terwijl zijn portemonnee helemaal open ligt nu hij zichzelf verwent in de sjieke buurt een paar 100m verderop.

Toch wou ik mijn dineetje na een week keihard werken niet zomaar door deze gedachte laten om zeep helpen.

Als kinderen in India werden blind gemaakt om voor smeerlappen geld te bedelen of gewoon al maar door hun ouders op straat worden gezet in plaats van ze te laten spelen of naar school te gaan, was dit een praktijk die je niet mag aanmoedigen door geld te geven, zoals indertijd in Mumbai ook zuster Jeanne Devos had gezegd.

En door als westerling te betalen voor de wat luxueuze ontspanning en vertier hielp je misschien vooral de rijke Indiërs maar ook alle jobs die in het zog van een dergelijke economische activiteit ook voor de lagere bevolkingsklassen werden voorzien.

Ik genoot van de etiquette en de klasse waarmee de ober mij tijdens het hele diner assisteerde.

Wel maakte ik de kapitale fout om van het menu "chicken in curry" te kiezen want dit was nu precies het gerecht dat ik de hele week bij IITD had moeten eten en hier had willen ontvluchten.

Mijn Zen-boekje vertelde me dat het belangrijkste was om elk moment te koesteren en erin op te gaan omwille van het moment zelf, niet gestoord door allerlei overwegingen of intenties.

Maar Boeddha zei ook dat je je niet teveel aan de dingen des levens mag hechten en ik moet toegeven dat ik na een week Spartaanse soberheid hier eventjes was uitgegleden in een gulzige plas.

Bovendien was mijn geweldige uitleg over de Kolkataanse economie toch ook maar een dooddoenertje om weg te moffelen waar je niet om heen kon: het onrecht van de kloof tussen rijk en arm in de wereld als geheel en hier stapvoets naast mekaar. En wij zaten dan de kant van de rijke.

Op de terugweg naar het hotel gaf ik een man zonder benen 100 roepi.

Zaterdag 15 juli

Tijdens mijn laatste volledig Kolkata-dagje ging ik op of souvenirjacht.

"Hello sir, where you from?"

Ik herkende onmiddellijk de stroman die mij in zijn netwerk van shopjes wou binnenloodsen om zijn percentje te pakken.

Ik zei dat ik op weg was naar een respectabele zaak (waar ik ook in januari had gekocht) maar de man slaagde er toch in mij mee te sleuren naar drie ankerpunten in zijn web.

Ik bekeek wat ik nodig had en noteerde prijzen die spectaculair daalden terwijl ik de shop aan het verlaten was.

Ik bleef toch standvastig genoeg om mijn sjieke "Curio Craft" binnen te gaan terwijl het mannetje buiten op mij bleef staan wachten.

De marmeren glasonderleggers waren hier beter afgewerkt en egaal van vorm en grootte en er was een prachtige reeks met saffier bedekt.

In hetzelfde materiaal waren er twee kleine vaasjes die mij vertederden.

Hun Boeddha vond ik te glad gepolijst en ik behield mijn voorkeur voor het wat ruwer bruinachtig exemplaar met mooie inkervingen in één van de knooppunten van het netwerk van mijn "vriend ".

De man in de sjieke winkel deed een voorstel van 9000 roepi maar verpinkte niet toen ik weer buiten ging.

Ik besliste de koek te verdelen tussen de "respectabele" zaak voor het marmer en de Boeddha aan de groezelige shop te laten.

Zo kon ik mijn eerste stappen in het zenboeddhisme linken aan het gefoefel van de Indische commerce waarbij het straatvolk toch een graantje had kunnen meepikken van mijn souvenirhonger.

's Avonds nodigde ik DP Poddar uit voor dinner in mijn lievelingsrestaurant dat ik al voor de vierde keer bezocht.

We hadden iets te vieren temeer daar ons goed gevoel bevestigd was door de positieve evaluatie van de deelnemers.

Zoals ik van hem gewoon was, hield DP niet op hele geschiedenissen te vertellen over zijn verwezenlijkingen met het CDMU en het opzetten van het Basic Health Support programma.

Het ontstaan van dit laatste ging terug naar eind jaren ‘90 waar een aantal Belgische ngo's hun financiële steun aan lokale organisaties hadden opgezegd omdat de targets niet waren gehaald.

Niet tot groot jolijt van de Belgen, had Poddar betoogd dat het niet ernstig was om eerst geld te droppen, de Indische ngo's aan hun lot over te laten en hen dan een paar jaar later te komen afrekenen op de niet behaalde resultaten en alle hulp stop te zetten.

In een "webje" met Memisa, een Belgische organisatie voor ontwikkelingssamenwerking, en verantwoordelijken van de Belgische overheid werd toen een concept gecreëerd waarbij de nadruk lag op het dichtrijden van de gap tussen wat de overheid en ngo's aanboden als zorg en wat er daadwerkelijk in de community landde.

Financiering werd voorzien voor projectcoördinatoren die werden aangesteld in de partnerorganisaties die op hun beurt werden samengebracht in een forum op districtsniveau en soms ook op het niveau van de block of de gram panchayat (vergelijkbaar met arrondissementen en dorpen bij ons).

De coördinatie werd opgenomen door de staf van de WBVHA waarvan een zevental medewerkers ook door het programma waren gefinancierd.

In de weinige ogenblikken dat ik iets kon zeggen, wees ik Poddar erop dat de drie zusjes WBVHA, CDMU en IITD de facto stonden of vielen met zijn charismatisch leiderschap.

Hij probeerde me aan te geven dat hij maximaal delegeerde maar afgaande op de heldenverhalen die volgden, begreep ik dat mijn bezorgdheid hem enigszins flatteerde.

Bij het nagerecht kon ik hem enkele voorstellen doen voor een mogelijk vervolgtraject.

Recent had hij met een aantal professoren emeriti en mede gecoördineerd door Tina, een managementopleiding opgezet voor "corporate" weliswaar in een meer klassieke ex cathedra modus.

Hij dacht eraan om dit verder uit te bouwen eventueel in samenwerking met mij waarbij ik hem aangaf dat het format met de linking tussen concepten en de eigen organisatie en de coaching daarmee verbonden, niet kon samengeperst worden op twee dagen. Anderzijds zouden we wel creatief genoeg zijn om een aantrekkelijk format te voorzien.

Met betrekking tot het managementprogramma zoals het was geteached, gaf ik aan dat er een onderscheid moest gemaakt worden tussen het wat "hoger" niveau en participanten dichter bij de community.

De facto kon de cut-off worden gelegd bij de kennis van de Engelse taal en het sprak voor zichzelf dat ik niet gemachtigd zou zijn om les te geven in het Bengaals.

Met zou een terugkomdag kunnen organiseren voor de deelnemers van de eerste cursus doch wetende dat men de facto maar een fractie van deze groep zou kunnen samenbrengen, was het misschien meer iets voor wanneer er wat een ruimere alumni-werking was opgezet.

Poddar droomde luidop van een initiatief naar de partnernetwerken in de staten Jharkhand en Assam naast uiteraard die van West Bengalen en Odisha.

Ik verwees naar onze ervaring enkele jaren geleden in Bukavu waar we eerst een week rondtrokken om de verschillende ziekenhuizen te bezoeken en daarna een managementprogramma opvoerden voor de medische en verpleegkundige directeurs met voorbeelden uit een eigen professionele situatie.

Ook een meer gerichte consulting-achtige aanpak voor een beperkt aantal ziekenhuizen -meer coaching dan teaching- kon een aantrekkelijk concept zijn.

Ik hoopte ook ideeën op te doen tijdens mijn bezoek aan het Institute of Public Health in Bangalore op uitnodiging van Dr Bart Criel van het Instituut voor Tropische Geneeskunde eind november van dit jaar.

Als goede klant kreeg ik 20% korting van de zaak en Poddar vergezelde mij in vertelmodus naar mijn hotel.

Het zou wellicht even duren voor we mekaar zouden terugzien.

Zondag 16 juli

Tijdens de rit naar de luchthaven kreeg mijn taxi een lekke band.

Ik was al 10 minuten te laat vertrokken en reeds bij het vertrek had ik twijfels gehad of deze gele taxi-karikatuur ongedeerd de bestemming zou bereiken.

Toch bleef ik Indisch kalm terwijl de chauffeur Europees gejaagd in ijltempo de reserveband oplegde.

We haalden de luchthaven nog binnen het vooropgestelde tijdsschema en ik gaf de man 500 roepie in plaats van de afgesproken 400.

Misschien was dit een zen-momentje.

Ik had veel geleerd deze dagen.

Met dank aan :

-DP Poddar, mijn inspirator en mede-organisator

-Bart Massart, mijn co-fotograaf en mede-teacher

-de fotograaf van IITD