Queeste naar E-Graal in New Orleans

ELKE GELIJKENIS MET REELE SITUATIES IS TOEVALLIG EN NIET DE VERANTWOORDELIJKHEID VAN DE AUTEUR


Het was alsof ze recht in het "Heart of Darkness" van Joseph Conrad binnenvaarden.

Met hun airboot drongen ze dieper en dieper binnen in de "swamps", gehuld in de witte "Spaanse baarden" waarmee het knoestige geboomte zich had aangekleed.

Dat een tros alligators hen vanop de kant of van in het water zaten aan te gapen, kon beschouwd worden als de finishing touch van de Apocalyps Now.

(neen, hummingbirdjes hebben we niet gezien...)

De Belgische delegatie van meer dan 50 man was een queeste gestart naar het ideale elektronisch patiëntendossier en was zich vermoedelijk nog niet bewust van de belemmeringen, de gevaren of soms zelfs verschrikkingen die ziekenhuisdirecteurs op zo'n tocht konden vergezellen.

De groep was samengesteld voor iets minder dan de helft uit industriële partners en daarnaast algemeen directeurs, IT-directeurs en enkele medisch en verpleegkundig directeurs.

In zijn welkomsspeech werd er door  de programma-president op gewezen dat er weinig items in de sector waren waar zoveel over gesproken werd en zo weinig over beslist als het elektronisch patiëntendossier.

Internationale spelers waren ons land binnengevaren met succesvolle producten uit het buitenland doch het leek alsof ze om verschillende redenen in het slib vastgeraakten bij de ontplooiing op de Belgische ziekenhuismarkt.
Een Belgische speler die marktleider was op het vlak van de administratieve systemen had al een paar keer geprobeerd om dit succes te verzilveren aan de hand van een electronisch medisch dossier doch dit was al twee keer een stille dood gestorven.
Maar recent had het bedrijf een aantal acquisities gedaan en deze gewijzigde context zou net als de uitwendige temperatuur bij het broeden van krokodilleneieren, wel eens voor een omslag kunnen zorgen.

Een andere firma die marktleider was in Vlaanderen op het vlak van EPD, kwam plots tot de constatatie dat de geldkraan opgedroogd was en zette een 20-tal klanten-ziekenhuizen even onder water om in tweede instantie samen met hen een dijk te bouwen die het EPD voor vijf jaar zou bevaarbaar maken.

Daarnaast had je nog een product dat vanuit Wallonië via de Nete was overgewaaid en een coöperatieve die verankerd was op de Vlaamse markt maar waarvan het systeem volgens sommigen behoorde tot de tijd dat het land van het water nog niet gescheiden was.

Veel werd gesproken over een universitair ziekenhuis waarvan het EPD zijn diensten al over twee decennia bewezen had en dat zich vermenigvuldigde als een aparte alligatortak die het verbod kreeg om met andere soortgenoten te paren, hoewel er volgens sommigen op hoog niveau over dit verbod zou gediscussieerd worden.

Anderzijds waren ziekenhuizen zich aan het organiseren om groepen te vormen die gezamenlijk de leveranciers van de EPD markt zouden benaderen vanuit het ecologisch principe dat je maar beter samen de natuurlijke omgeving kan ordenen in plaats van zich te verliezen in het liberale principe van de "survival of de fittest".

Op maandag 4 maart 2013 landde de Belgische delegatie in een zaaltje op de tweede verdieping van het Marriot hotel rechtover het reusachtige Convention Center New Orleans.

Een Antwerpse CIO bond de kat de bel aan en vroeg zich af waarom er al zoveel EPD-projecten op de klippen waren gelopen en wat het geheim was van de Brabantse krokodillen die al een paar succesvolle implementaties achter de rug hadden.

"Belangrijke succesfactor is dat het management garandeert dat de ziekenhuisorganisatie inclusief de geneesheren zich gedraagt als een geïntegreerd geheel waarbij het EPD op een bepaald ritme en toch met wat Spartaanse discipline wordt uitgerold", antwoordde de Leuvense CIO.

Er was wat discussie of de schotten tussen de verschillende departementen en de medische diensten onderling in de loop van de laatste jaren waren afgesleten maar bleek dat in een aantal ziekenhuizen de verzuiling nog steeds hoogtij vierde.

Het initiatief van Zorgnet met om samen met de overheid een aantal criteria te definieren waaraan EPD's zouden moeten voldoen net zoals bij de huisartspakketten, werd met gemengde gevoelens onthaald.
"Wanneer men een aantal internationale pakketten vijf jaar geleden aan deze toetssteen had onderworpen, zou de kans groot geweest zijn dat er veel het examen hadden gepasseerd", replikeerde een Gentse CIO, "maar als deze pakketten het vandaag niet hebben gehaald, heeft dit minder te maken met de intrinsieke kwaliteit en flexibiliteit van de software dan wel met een aantal andere factoren zoals bedrijfsstrategie en de customisatie aan de lokale regelgeving en cultuur".

In elk geval was men  het er over eens dat een meer groepsgewijze aanpak vanwege de ziekenhuizen in hun afspraken met leveranciers, noodzakelijk was.
Dit zou enerzijds de kosten drukken door standaardisatie en schaal voor investeringen, anderzijds een kritisch volume creëren voor research and development en ook een stabilisatie van de markt creëren waarbij een beperkt aantal groepen zouden contracteren met een beperkt aantal leveranciers wat de businesscase voor de overlevende vendors interessanter zou maken.

"We kunnen iets leren en iets afleren naar aanleiding van de accreditatiegolf", zei een Brabants directeur net voordat de twee accreditatiekampioenen van Vlaanderen zich lieten interviewen over hun koersverloop : "we hebben gemerkt dat een normering en druk op kwaliteit vanwege de overheid uiteindelijk de Vlaamse ziekenhuizen in beweging heeft gezet om hun processen te gaan optimaliseren. Artsen die eerst weifelend stonden hebben mee de bocht genomen op het ogenblik dat ze zich realiseerden dat ze zouden belanden in een marginale positie en een slecht rapport zouden gepresenteerd krijgen.

Negatief is dat de hele accrediteringsbeweging veel energie en middelen heeft opgeslorpt waarvoor geen enkele financiële vergoeding van de ziekenhuizen werd voorzien.
Met betrekking tot het EPD is de investeringsnood bij de ziekenhuizen zo gigantisch en de actuele financiering zo ontoereikend (waarbij de schaarse vetpotten momenteel door de overheid worden afgeroomd) dat ziekenhuisdirecties gaan gesandwiched raken tussen investering in bakstenen, investeren in mensen, investeren in kwaliteit of investeren in technologie. Ook al impliceren deze verschillende lijnen een zekere synergie, bedrijfseconomisch wordt dit de kwadratuur van de cirkel."

Een Westvlaams ziekenhuis directeur volgde het debat met belangstelling doch het bood geen antwoord op de precaire situatie waarin het elektronisch dataverkeer in zijn ziekenhuis was terechtgekomen.

Enkele jaren geleden was er een buitenlands product aangekocht en na een aanvankelijk positief implementatietraject bleek het pakket patiëntenadministratie niet te voldoen aan de vereisten aan de Belgische facturatie waarna besloten werd om weer te migreren naar oorspronkelijk pakket.

Onze noorderburen hadden het zo niet begrepen en ook de verstoten minnaar die men opnieuw in huis had gehaald, bleek niet supergemotiveerd om de brand te blussen.
Het gevolg was een bijna permanente status van recovery management om de patiëntendatabank en alle connecties in de lucht te houden.

De directeur ging met veel verwachting naar het bezoek aan het Southeast Louisiana Veterans Hospital om te luisteren naar het verhaal van de orkaan Katrina die in 2005 door overstromingen het ziekenhuis ongeveer van de kaart geveegd had.

De groep werd ondergedompeld in een apocalyptisch tafereel waarbij de kelders (met alle technieken) en het gelijkvloers helemaal waren ondergelopen met als gevolg het uitvallen van de electriciteit, communicatie, informatica en maaltijdbereiding om er enkele te noemen.

Maar de communicatieramp strekte zich uit over grote delen van Louisiana, waarbij totaal onduidelijk was wie van de artsen, verplegend of ondersteunend personeel zich waar bevonden of wanneer men beschikbaar was.

Evacuatie van patiënten was een sisyfusarbeid en koortsachtig ging met op zoek naar een plaats om hun noodzakelijke behandeling verder te zetten, vaak thuis en ook bij andere voorzieningen of in geïmproviseerde (veld)hospitalen.

“Hotflo”, mompelde een expert in de beleidsinformatie.

Het goede nieuws was dat Veterans Hospitals iedereen jobzekerheid had kunnen garanderen in New Orleans of in één van hun andere ziekenhuizen in de States.
De voorstelling eindigde, Amerikaanse heroïek waardig, met de dia :
“The greatest accomplishment is not in never falling but in rising again after our fall” .

De Westvlaamse directeur wist niet of hij opgelucht moest zijn omdat het altijd nog een stuk erger kon, dan wel een beetje jaloers op deze noodlottige ramp die tenslotte van buitenuit was neergedaald en die in fine alleen helden kon voortbrengen.
Een held voelde hij zich zeker niet maar evenmin gaf hij zich over aan zelfbeklag noch voelde hij zich schuldig voor de toestand waarin het ziekenhuis was beland.
In tegenstelling tot Katrina was zijn informatica-disaster als een sluipend gif binnengedrongen waarbij de software net wat meer bugs vertoonde dan voorzien, waarbij er hier en daar gaten vielen in de interne organisatie, de Belgisch-Nederlandse communicatie nog sporen vertoonde van de Hollandse overheersing en waarbij bepaalde instanties het ook nog leuk vonden hier en daar een rekening te vereffenen.

Het hoerageroep van de Rolls Royce onder de EPD's tijdens de namiddagsessie, maakte hem nog nerveuzer. 

Hij voelde zich een beginnend trompettist die na een optreden van Louis Armstrong beseft hoe onwezenlijk lang de weg nog is die hij moet gaan.

Tevens beseft hij dat hij met 2% van zijn (al lage) ziekenhuisomzet voor informatica nog niet halfweg geraakte voor de investering die deze Amerikaanse wonderboys hem offreerden.

Money was ook het centraal gegeven bij een bezoek aan de Louisiana State University.

In de Affordable Care Act van Obama werd een basispakket aan medische zorg gedefinieerd, verzekeringspremies werden minder variabel in functie van het risico en de leeftijd en vanuit de overheid werden bestaande programma's (Medicaid) en bijkomende systemen (Exchange) opgezet als vangnet voor onverzekerden.

Hierbij werd het eigen aandeel van patiënten gevariabiliseerd in functie van het inkomen.

Wetende dat het Amerikaanse overheidstekort nu al op een historisch hoogtepunt staat, de economische vooruitzichten niet echt denderend zijn en de bulk van de kosten van Obama Care nog moeten komen, vroeg de Secretary of State zich af of al dit geld even gemakkelijk New Orleans zou overspoelen als destijds Katrina.

Ongeveer USD 20.000.000 of 2% van de totale ziekenhuisomzet werd recent geïnvesteerd in een datawarehouseproject om klinische performantie- en kwaliteitsparameters te ontwikkelen en op te volgen.

 "Wat is de return on investment", vroeg een wakkere Anderlechtboy.

"Uiteraard staat of valt alles bij de kwaliteit voor de patiënt en het streven naar professionele excellentie", kreeg de groep als antwoord, "maar we steken niet weg dat er ook financiële incentives in het systeem geincludeerd zitten. Indien er door een betere utilisatie van de middelen besparingen worden gerealiseerd ten opzichte van het afgesproken budget, dan gaat hiervan 60% naar het ziekenhuis en 40% naar de buyer (shared savings).

In een private setting kan het leiden tot een gedifferentieerde terugbetaling in functie van kwaliteit en performantie (en dus een verschillend co-payment voor de patiënt) of zelfs exclusie voor contracten met bepaalde verzekeringsmaatschappijen of overheidsorganisaties.

Onze directeur voelde zich plots heel loom en misselijk en dacht in eerste instantie dat het van de jetlag was ofwel van de hypercalorierijke cajun meals.
In het programmaboek van Himss viel zijn oog op Dr. Watson en hij haastte zich naar het walhalla van de medische informatica: de exhibition halls van het Himsscongres.
Doorheen het E-labyrint bereikte hij booth 1841 waar hij zich aanmeldde om de dokter te spreken.
Tot zijn verbazing kreeg hij een demo over een blijkbaar superintelligent systeem waarbij kennis van high level professoren van Memorial Sloan Kettering in New York werd gecombineerd met tonnen literatuurstudies, om op basis van een gestandaardiseerde input van medische gegevens een aantal state of the art behandelingen voor te stellen voor longkanker.

Met enige tegenzin begon hij alle gegevens van het informaticasysteem van zijn ziekenhuis in de robotarts in te voeren waarna hij met spanning wachtte op het magic advice.

"Lost case, needs shrink" verscheen in dikke letters op het scherm.

Ontmoedigd verliet hij het Convention Center recht naar Bourbon Street om zich te bezatten. 

Een paar uur later merkte hij dat zijn portefeuille gestolen was, zijn oren tuiten, zijn maag walmde zurige lucht in zijn neusgaten en voor de spiegel veegde hij een streep lipstick van zijn wang; dit was duidelijk de stad van de ondergang.
 "Saints Sinners" schemerde het voor zijn ogen.

Hij sloeg rechtsaf en kwam uit op Royal Street dat zich als een fin de siècle rode loper had neergeplaveid aan de voet van de skyline aan de overzijde van Canal Street.

Hij sloeg opnieuw rechtsaf en kwam uit op Jackson-Square waar een knotsgekke brassband hem vergastte op Gerswhins Summertime.

VIDEO

Hij vervolgde zijn weg naar de Frenchmen Street net buiten de French Quarter om te arriveren in de most famous jazz bar van New Orleans : Snug Harbor.

Na een paar kalme nummers begon Charmaine Neville aan een wervelende show die onze directeur zijn verfronste lichaam eerst zachtjes deed wiegen en daarna opladen in een ritmische beweging.

"Left, left, right, right", klonk het in het veredeld parochiezaaltje waarop de hele bende, vooral mannen van middelbare leeftijd, zich liet opdraaien in de sensuele ritmiek van de jazz zangeres.

Onze antiheld  voelde de sekwellen van Bourbon Street langzamerhand uit zijn lichaam wegglijden.

 "Disaster recovery”, mompelde hij, "Yes, we can!".